|
Стельмашенко Олена
к.е.н., доцент,
ДонНУЕТ
ім.Туган-Барановського,
м. Донецьк
ПРОФЕСІЙНИЙ
РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ ЯК ОБ’ЄКТ СТРАТЕГІЧНОГО
УПРАВЛІННЯ
Здатність
працівника виконувати професійні обов'язки визначається:
© потенціалом, яким він володіє,
прийшовши в організацію;
© тим професійним навчанням, яке
він отримує в організації;
© його фізичним я моральним станом,
що залежать від цілого pяда факторів, у тому числі величини матеріальної
винагороди;
© оцінкою, одержуваної
співробітником від організації, будь то формальна атестація або щоденні
настанови керівника.
Підбір
та вдосконалення персоналу є однією з керівництва. Щоб полегшити процес
підбору кандидатів, багато організацій стали створювати документи, що описують
основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи
на даній посаді, - кваліфікаційні карти в карти компетенції (портрети ідеальних
співробітників).
Кваліфікаційна
карта, підготовлена спільно керівником підрозділу та фахівцями з кадрів на
основі посадової інструкції, являє собою набір кваліфікаційних характеристик,
якими повинен володіти ідеальний співробітник, що займає цю посаду. Оскільки
в ході відбору визначити наявність кваліфікаційних характеристик значно легше,
ніж наявність здібностей виконувати певні функції, кваліфікаційна карта є
інструментом, що полегшує процес відбору кандидатів. Використання
кваліфікаційної карти дає також можливість структурованої оцінки кандидатів (по
кожній характеристиці) і порівняння їх між собою. Разом з тим цей метод
зосереджується на технічних, більшою мірою формальних характеристиках кандидата
(його минулому), залишаючи осторонь особистісні характеристики і потенціал
професійного розвитку.
Карта
компетенції (портрет ідеального співробітника) дозволяє подолати цей недолік і
полегшує роботу працівників відділу кадрів, зайнятих прийомом на роботу. Компетенції
є особистісні характеристики людини, її здатності до виконання тих чи інших
функцій, типів поведінки і соціальних ролей, як, наприклад, орієнтація на
інтереси клієнта, вміння працювати в групі, напористість, оригінальність
мислення. Підготовка карти компетенції вимагає спеціальних знань і, як
правило, здійснюється за допомогою професійного консультанта або спеціально
навченого співробітника відділу людських ресурсів. Найважливішим доповненням
карти є опис компетенція, тобто детальне пояснення кожного штриха портрета
ідеального співробітника. При оцінці кандидата карта компетенції
використовується також як кваліфікаційна карта - компетенції кандидата
порівнюються з компетенціями ідеального співробітника . Якщо керівник
підписав контракт з висококласним професіоналом, то для такого фахівця слід
лише визначити мету, критерій її оцінки та спосіб винагороди, я цього буде
достатньо для реалізації ним управлінського рішення. Якщо керівник
потрапив до підрозділу, в якому у співробітників уже були вироблені погані
навички праці, то йому періодично необхідно використовувати контроль над
досягненням мети, підкреслюючи, що винагороджуються тільки результати, а не
«відра поту» і відпрацьований час.
Для
того щоб співробітники частіше замислювалися над тим, що вони роблять,
ефективні керівники вимагають від кожного співробітника щодня виділяти трохи
часу для осмислення цілей своєї роботи та шляхів їх досягнення. Головна мета
ефективного керівника - добитися того, щоб кожен співробітник діяв самостійно,
після того як визначені мета, спосіб її досягнення і спосіб винагороди.
Професійний
розвиток є процес підготовки співробітника до виконання нових виробничих
функцій, заняттю нових посад, вирішення завдань[1]. Заходами з
професійного розвитку персоналу можуть бути семінари з маркетингу для
співробітників відділу кадрів , відвідування школи бізнесу співробітником
відділу продажів, вивчення англійської мови інженером та тощо . Організації
створюють спеціальні методи і системи управління професійним розвитком -
управління професійним навчанням, підготовкою резерву керівників, розвитком
кар'єри. На великих підприємствах існують спеціальні відділи професійного
розвитку, очолювані керівником у ранзі директора або віце-президента, що
підкреслює їх значення для організації. Про важливість цього процесу
свідчить і те, що цілі в області професійного розвитку включаються в особисті
плани (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох
сучасних корпорацій - президентів, регіональних віце-президентів, керівників
національних компаній.
Крім
безпосереднього впливу на фінансові результати - організації, капіталовкладення
в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату в організації,
підвищують мотивацію співробітників і їх відданість організації, забезпечують
наступність в управлінні [1].
Професійний
розвиток впливає і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію і
здобуваючи нові навички та знання, вони стають більш конкурентоспроможними на
ринку праці й отримують додаткові можливості для професійного зростання як
усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо в
сучасних умовах швидкого старіння професійних знань. Професійне навчання
також сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його
ерудицію і коло спілкування, зміцнює впевненість у собі. Не випадково
можливість отримання професійного навчання у власній компанії високо цінується
працівниками і має великий вплив на прийняття ними рішення про роботу в тій чи
іншій організації. Виграє від внутрішньо - організаційного професійного
розвитку і суспільство в цілому, отримуючи більш кваліфікованих членів і більш
високу продуктивність праці без додаткових витрат [2].
Ключовим
моментом в управлінні професійним розвитком є визначення потреб організації в
цій області. Визначення потреб у професійному розвитку окремого
співробітника вимагає спільних зусиль відділу людських ресурсів, самого
співробітника і його керівника. Кожна зі сторін привносить своє бачення
цього питання, яке визначається її положенням і роллю в процесі професійного
розвитку.
Список використаних джерел
1.
Балабанова
Л.В., Стельмашенко О.В. Стратегічне управління персоналом підприємства :
Навчальний посібник. – К. : Знання, 2011. – 232 с.
2.
Балабанова
Л.В., Балабаниць А.В., Балабанова
І.В. та ін. (всього 14 осіб). Маркетинговий менеджмент : Навчальний посібник. –
Донецьк: ДонНУЕТ, 2010. – 896 с.
| 
