|
Дворніченко Олена
асистент,
Київський національний
торговельно-економічний університет,
м. Київ
КЛІЄНТ ЯК ОБ’ЄКТ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ
За останні 10 років в
Україні відбулася стрімка трансформація управлінського обліку із системи
деталізованого обліку затрат та калькулювання собівартості до цілісної
інформаційної системи, що характеризує не лише внутрішні процеси на
підприємстві, а і відображає мінливе зовнішнє середовище. Узагальнюючи
дослідження вітчизняних науковців [1, 2], на сьогоднішній день управлінський
облік можна трактувати як універсальну систему підготовки інформації, необхідну
для підтримки ефективного управління конкретним підприємством з метою
досягнення його стратегічних цілей. Необхідність постійного удосконалення
управлінського обліку спричинена потребою відповідати все зростаючим вимогам до
забезпечення інформацією процесу управління і визначає можливості використання
сучасних інструментів управління.
Одними з найбільш широко
обговорюваних на сьогодні інструментів управління підприємством є Збалансована
система показників (BSC) та Управління відносинами з клієнтами (CRM), ключовою
фігурою яких виступає клієнт.
Клієнт (покупець) почав
відігравати роль в економіці ще в момент появи надлишків виробництва.
Особливості розвитку економічних відносин в нашій країні у ХХ столітті
тимчасово відсунули проблему клієнтоорієнтованості та її вирішення на задній
план. В той час, як зарубіжні підприємства знаходились в активному пошуку
шляхів приваблення та утримання клієнтів, вітчизняні підприємства функціонували
в умовах адміністративно-командної економіки, що характеризувалась
ізольованістю внутрішнього ринку, стандартним набором стандартних товарів за
фіксованими цінами, перевищенням попиту над пропозицією. Поки попит на товари
не було задоволено – рівень конкуренції був низьким, і в лояльності клієнтів та
побудові з ними тривалих відносин не було потреби. Проте, із переходом країни
до ринкових відносин відбувалося поступове насичення ринку, загострювалась
конкурентна боротьба.
Поширені серед вітчизняних
підприємств методи боротьби за збільшення долі ринку, такі як розширення
асортименту та підвищення якості товарів, зниження цін, масована реклама,
надання знижок і подарунків в момент придбання товарів тощо, стають все менш
ефективними. При цьому, досвід зарубіжних компаній доводить, що ефект від
заходів, що проводяться без урахування індивідуальних уподобань споживача, може
бути отриманий лише в короткостроковому періоді, з часом лише збільшуючи
витрати підприємства, і, відповідно, собівартість продукту в цілому [3]. За
таких умов зростає роль сервісу, створення додаткових цінностей для клієнтів та
підвищення їх лояльності. Наведемо деякі статистичні дані:
–
задоволений
клієнт розповідає про вдалу покупку в середньому 5-м своїм знайомим, а
незадоволений – мінімум 10-м;
–
більшість
клієнтів окупається лише через рік роботи з ними;
–
затрати на
приваблення нового клієнта в середньому у 5 разів більші ніж затрати на
утримання існуючих;
–
збільшення долі
утриманих клієнтів на 5% підвищує прибутковість підприємства на 20-55% [4].
Саме тому все більшої
актуальності набуває потреба у формуванні та примноженні клієнтської бази, що
перетворюється на справжній стратегічний актив підприємства. При цьому
першочерговим завданням є навіть не приваблення нових клієнтів, а утримання
існуючих за допомогою використання індивідуального підходу до кожного клієнта,
побудови міцних відносин з існуючими клієнтами, перетворення їх на стратегічних
партнерів.
З іншого боку, відносини
вітчизняних підприємств з клієнтами можуть характеризуватися наступними
особливостями. По-перше, в межах підприємства інформація про конкретного клієнта
є недостатньою, фрагментарною, зберігається в різних місцях. Повноцінне
використання такої інформації в процесі управління підприємством в сучасних
умовах господарювання неможливе. Крім того, на її пошук може витрачатися багато
часу, що призводить не лише до нераціонального використання людських ресурсів,
а і до зростання невдоволення як клієнтів, так і самих працівників. По-друге,
відносини клієнтів з підприємством відбуваються через конкретного працівника,
який фактично одноособово володіє цінними знаннями, що не можуть бути передані
іншим. Це підвищує ризик відтоку клієнтів у разі звільнення цієї особи і
переходу до конкурентів (разом із працівником). По-третє, обслуговування
клієнтів, зазвичай, відбувається на одному рівні, незалежно від значимості
клієнта, його внеску у розвиток підприємства, тривалості співпраці,
прибутковості, надійності тощо. По-четверте, результати співпраці з клієнтами
оцінюються виключно на основі фінансових показників (таких як виручка від
клієнта, прибутковість). Такій системі оцінювання притаманні всі недоліки,
властиві будь-якій системі, що базується виключно на фінансових показниках [5].
З метою усунення
зазначених недоліків та формування цілісної системи управління відносинами з
клієнтами необхідно перш за все усвідомити, що клієнти є окремим дуже
перспективним об’єктом управління. Вони уособлюють стратегічний актив
підприємства, уміле використання якого дозволяє збільшити прибутковість та
ринкову вартість останнього. В свою чергу, потреба у ефективному управлінні
процесом формування і використання такого активу вимагає належного
обліково-аналітичного забезпечення, що перетворює його на окремий об’єкт
управлінського обліку.
Список використаних джерел
1. Шайкан А.В.
Бухгалтерський облік в аспекті стратегічного управління промисловим
підприємством: дис. … докт. екон. наук: 08.00.09 / Андрій Валерійович Шайкан. –
К., 2009. – 456с.
2. Лозовицький Д.С. Методика та організація стратегічного
обліку й аналізу на підприємствах поліграфічних матеріалів: дис. …
канд.екон.наук: 08.00.09 / Дмитро Сергійович Лозовицький. – Тернопіль, 2009. –
286с.
| 
