УДК 658
Медвідь Любов
к.е.н, доцент
Харинович-Яворська Діана
здобувач
Львівська комерційна академія
м. Львів
РОЛЬ БЮДЖЕТУВАННЯ В УПРАВЛІННІ ТОРГОВЕЛЬНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ
Анотація
У статті розглянуто необхідність використання торговельними підприємствами системи бюджетування на основі ключових показників ефективності. Це дозволить проаналізувати фінансовий стан підприємства та шляхи досягнення його короткострокової стратегії за умови оцінки чинників, які впливають на такі показники.
Ключові слова: бюджетування, торговельне підприємство, гнучкі бюджети, «Просунуте бюджетування», «За рамками бюджетів», планування ланцюжків постачання.
Мінливе ринкове середовище, посилення конкуренції та глобалізаційні процеси вимагають від підприємства підвищення його конкурентоспроможності на основі оцінки фінансового стану і ключових показників. Тому, особливого значення набуває бюджетування, адже воно дозволяє підприємствам «вижити» у сучасних жорстких умовах ринкових відносин.
Ситуація на торговельних підприємствах така, що бюджетування застосовується лише для того, щоб контролювати окремі показники, наприклад, розміри дебіторської чи кредиторської заборгованості, або для того, щоб встановити рівні витрат в окремих структурних підрозділах. І зовсім не для того, щоб здійснювати контроль за активами підприємства, домагатися зростання капіталізації чи надійно визначати інвестиційну привабливість окремих напрямків господарської діяльності, тобто призначення бюджетування невиправдано звужується [1, с. 18].
За умов ринкової економіки, якій притаманні автономність, незалежність та власна відповідальність суб’єктів господарювання за результати фінансово-господарської діяльності, виникає об’єктивна потреба постійного контролю, аналізу, коригування та прогнозування змін фінансового стану, на основі яких можна провести оцінку фінансового потенціалу підприємства за умови формування короткострокової стратегії, що реалізується з допомогою бюджетування.
Дослідження з питань бюджетування знайшли відображення у працях таких вітчизняних та зарубіжних вчених, як: А.М. Кармінський, В.В. Ковальов, С.В. Онищенко, Г.О. Партин, Т.В. Теплов, О.О. Терещенко, О.Г. Череп, Ю. Брігхем, К. Друрі, І. Мейтленд, Дж. Шим.
Бюджетування виступає інструментом системи планування, представлений у формі сукупності бюджетів та включає вартісне вираження цілей торговельного підприємства. Таким чином бюджетування працює на контроль, аналіз, оцінку та коректування процесу реалізації стратегії підприємства, а також направлене на підвищення вартості підприємства в цілях результативного функціонування.
Варто зазначити, що традиційні інструменти управління - бюджетування та щомісячне зіставлення плану з фактом - довели свою негнучкість і перестають бути єдиною основою для системи управління. В даний час простежуються серйозні тенденції, мета яких усунути проблеми, що виникають при традиційному підході до бюджетуванні та переході до стратегічного планування. Вони стали відомі під назвами «Просунуте бюджетування» (Advanced Budgeting) і планування «За рамками бюджетів» (Beyond Budgeting).
«Просунуте бюджетування» не відкидає сам інструмент бюджетування і підкреслюється необхідність розробки бюджетів на основі стратегічних цільових показників. Крім того, модель припускає безперервне складання і коригування бюджетів, уніфікацію форм, процедур і регламентів та використання сучасного програмного забезпечення, що дозволяє підприємству відповідно до змін оцінювати свою релевантність в більш короткі терміни.
В результаті застосування «За рамками бюджетів» наскрізний консолідований бюджет перетворюється у фінансовий план, значна частина якого складена модельним способом і може бути оперативно перерахована для покращення потенціалу росту ефективності і прибутковості. Таким чином, підприємство має можливість щомісяця оновлювати і оптимізувати план реалізації залежно від поточної ринкової ситуації. Процедури фінансування організаційних проектів працюють усередині планового періоду, а не раз на рік.
Складання бюджетів переслідує такі основні цілі: розробку концепції ведення бізнесу згідно із стратегією; оптимізацію витрат і прибутку підприємства; координацію - узгодження діяльності різних підрозділів підприємства; комунікацію - доведення планів до відома керівників різних рівнів; мотивацію керівників на місцях на досягнення мети організації; контроль та оцінку ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом; виявлення потреб у грошових ресурсах та оптимізацію фінансових потоків [2, c. 446].
На основі вищенаведеного пропонуємо проводити на торговельних підприємствах «просунуте бюджетування» на основі комплексного підходу, що дозволить інтегрувати систему бюджетного планування в комплексну систему управління фінансовими ресурсами. А для стійкого розвитку торговельного підприємства необхідно розробити методику формування гнучких бюджетів через планування ланцюжків постачання SCP (Supply Chain Planning) з урахуванням методу «нульового базису» на основі сценарного підходу (складати бюджети з оптимальним, базовим та песимістичним прогнозами). В подальшому це дозволить регулювати параметри продажів через врахування спільної дії фінансового й операційного важелів.
За таких умов необхідним є використання операційних, фінансових та гнучких бюджетів, а також управлінських звітів щодо узагальнення інформації про небажані відхилення від планових показників, які виявлені на основі контролю звітних даних з метою недопущення їх у майбутньому. Такі бюджети можуть бути розраховані на місяць, рік (гнучкий рік) і три роки з регулярними щомісячними або щоквартальними оновленнями.
Основою організаційного забезпечення «просунутого» бюджетування на підприємстві є бюджетний регламент, який представляє собою сукупність внутрішніх документів та наказів, які описують порядок розроблення та складання операційних та фінансових бюджетів, роль та дії кожного із учасників бюджетування, джерела та строки виконання бюджетів. Головним завданням такого регламенту є забезпечення можливості контролювати хід складання та виконання бюджетів різних видів і рівнів управління. Для цього потрібно: 1) описати організаційний регламент (визначити суб’єктів бюджетного процесу, розділити між ними функції, посадові обов’язки та встановити порядок їх взаємодії); 2) створити часовий регламент (визначити бюджетний період, строки підготовки бюджетів та строки, коли здійснюється контроль виконання бюджетів за певний бюджетний період).
Бюджетування передбачає ефективне управління як витратами та відповідними їм доходами, так і управління грошовими потоками в частині прогнозування грошових надходжень та здійснення грошових платежів, що дозволяє передбачити в бюджетному періоді брак готівкових коштів або їхній залишок та вчасно вжити відповідні коригувальні заходи щодо оптимального розподілу вказаних потоків. Це сприяє прослідкувати за реальністю досягнення ключових показників, а звідси і цілей торговельного підприємства (рис. 1).
Рис. 1. Cистема бюджетування в управлінні підприємством
Для детального розрахунку бюджетів торговельного підприємства необхідно передбачити такі бізнес-прогнози: взаємини із покупцями та постачальниками, прогноз складських запасів; прогноз цін, курсів валют і інфляції, прогноз податкових платежів та амортизаційних відрахувань, прогноз доходів від позареалізаційної діяльності та кредитів банків, прогноз погашення дебіторської та кредиторської заборгованості минулих років. На підставі оцінки чинників необхідно створити шаблони бюджетів, за допомогою яких можна врахувати умови діяльності підприємства у конкурентному середовищі та визначити коливання, що впливають на його прибутковість.
Отже, для побудови ефективної системи бюджетування необхідно використовувати інтегрований підхід, який передбачає виконання всіх функцій управління: планування, організації, обліку, контролю, аналізу, мотивації, регулювання, кожна з яких зумовлює формування відповідних підсистем для прийняття дієвих управлінських рішень щодо оцінки можливості досягнення стратегічних цілей торговельним підприємством.
Список використаних джерел
1. Тeрещенко О.О. Теоретичні засади бюджетування на підприємстві / О.О. Терещенко // Фінанси України. – 2010. – №11. – С. 17-20.
2. Череп О. Г. Роль бюджету та процесу бюджетування в управлінні підприємством [Текст] / О. Г. Череп, О. Ю. Стремидло // Бюлетень Міжнародного Нобелівського економічного форуму. – 2011. – № 1 (4). – С. 445-451.
| 
