Федчишина Наталія
здобувач
Вінницький фінансово-економічний університет
м. Вінниця
ПРОЦЕС БЮДЖЕТУВАННЯ: ОРГАНІЗАЦІЯ, МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ
Планування і бюджетування являють собою одну з найбільш складних контрольних функцій в системі управлінського обліку. Основне завдання планування полягає у визначенні комплексних заходів, які повинні бути виконані для досягнення поставлених цілей підприємства та відповідних бюджетних коштів на їх реалізацію [2, c. 127].
Найпоширенішими методами складання бюджетів є:
- бюджетування через прирощення;
- бюджетування «з нуля».
Бюджетування через прирощення означає, що складання бюджетів здійснюється на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. За такого підходу фактичні показники попереднього періоду коригують з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників. Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує значних витрат на розрахунки. Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло значного практичного поширення. Але цей метод має суттєву ваду. Насамперед у процесі бюджетування не аналізують ефективність витрачання витрат, а досягнуті результати автоматично переносять на наступний період.
Бюджетування «з нуля», цей метод відрізняється від попереднього тим, що планування бюджету по всім видам діяльності підрозділів потрібно обґрунтовувати ще раз, ніби діяльність здійснюється вперше. Підприємство, подумки, нібито створюють знову і при цьому перевіряють, які послуги, в якому обсязі і якій якості необхідні з точки зору накладних витрат. Основна мета застосування даного методу - знизити накладні витрати або спрямувати кошти в більш важливі області.
Керівники підприємства та співробітники відповідних підрозділів це особи, що узагальнюють необхідну інформацію для методу бюджетування «з нуля». Керівництво підприємства має не тільки ініціювати процес бюджетування, але й приймати участь у ньому, діючи в якості вищої інстанції, що координує і затверджує запропоновані заходи та їх вплив на бюджет. Вони отримують підтримку спеціальної проектної групи, що складається з фахівців, які володіють методикою складання бюджету «з нуля» і здатних професійно консультувати підрозділи при розробці пропозицій. Фахівці групи відповідають за планування, безперешкодне його здійснення, контроль за ходом розробки та складання звітів для керівництва підприємства [3, c. 425].
Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування: "знизу - вгору"; "згори - вниз"; "знизу - вгору/згори - вниз".
Менеджери зазвичай віддають перевагу підходу підготовки бюджету «знизу вгору», що передбачає участь виконавців, ніж метод «згори вниз». При бюджетуванні «знизу вгору» підготовка бюджету починається на нижньому, або оперативному рівні, в основі якого лежать основні завдання діяльності.
Перевага бюджетування «знизу вгору» - висока точність бюджетних оцінок. Менеджери, відповідальні за виробничу діяльність, краще розуміють, яких результатів можна досягти, і які витрати, пов'язані з досягненням цих результатів. Підхід «знизу вгору» ефективний в тому випадку, якщо менеджери відділів сприйнятливі до змін. Менеджери знають, що повинно бути виконано, які є можливості, які проблеми необхідно усунути і як повинні розподілятися ресурси. Недолік такого підходу - трудомісткість процесу, а також можлива неуважність по деяким корпоративним завданням. Подібний метод не передбачає контролю над процесом, і підготовлений бюджет може бути незбалансованим з погляду взаємозв'язку витрат і доходів.
Підхід «згори вниз», як правило, застосовується при довгостроковому плануванні. Бюджетування «згори вниз» ефективно, коли перед менеджерами підрозділів поставлені конкретні завдання, обумовлені кризовою ситуацією, і необхідна чітка координація діяльності підрозділів. Недоліком такого підходу може бути неповна поінформованість центрального відділу планування, що перешкоджає підготовці бюджету в рамках кожного сегмента підприємства.
На практиці слід застосовувати комбінований підхід "знизу - вгору/згори - вниз", який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів. При бюджетуванні "знизу - вгору/згори - вниз", керівництво дає інструкції, а старші менеджери розробляють план дій. Потім кожен відділ повинен вирішити, яким чином він буде виконувати план, враховуючи ресурси і витрати, які будуть потрібні для його виконання щоб перевести плановану діяльність в грошові одиниці.
Узгоджені бюджети аналізує і координує бухгалтер-аналітик. Він вивчає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів, готує вихідні дані для планування (інформацію про результати минулої діяльності), перевіряє й узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації.
Список використаних джерел
1. Бюджетування як інструмент забезпечення життєдіяльності підприємства: Монографія / за ред. А.В. Череп. – Запоріжжя: Запорізький національний університет, 2011. – 220 с.
2. Иванов В.В., Хан О.К. Управленческий учет для эффективного менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 208 с.
3. Хан Дитгер / Хунгенберг Харальд. ПиК (планирование и контроль) Стоимостно-ориентированныеконцепции контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. – М.:Финансы и статистика,2005. – 928 с.
| 
