Архів / Archive

Головна » Статті » 2015_03_27_Lutsk » Секція_6_2015_03_27

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Райкова Татьяна

к. фарм.н., доцент

Шарапова Татьяна

к. фарм.н., доцент

Заричная Тамара

к. фарм.н., доцент

Запорожский государственный медицинский университет

г. Запорожье

 

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

На первое место в системе менеджмента в фармации выходит роль руководителя. Но что отличает управляющего от руководителя в системе менеджмента. Судя по требованиям к квалифицированному персоналу фармацевтических предприятий,  управленцам сегодня не хватает компетенций в управлении знаниями, качеством, контроле, финансовом менеджменте.

Приобретение профессиональной подготовки, т.е. профессиональных компетенций в области фармации, построено государством и носит обязательный характер [2]. Обучение в университете (додипломная подготовка), обучение в интернатуре, далее – на курсах повышения квалификации (последипломная подготовка) дают возможность получить квалификацию провизор – специалист с правом заниматься практической профессиональной деятельностью. Кроме этого для успешной работы необходимо наличие общекультурной подготовки, которая не  входит в  обязательную программу подготовки.

Особенности профессиональной деятельности провизора - специалиста реализуются при взаимодействии с пациентами во время отпуска лекарственных средств, при этом  проявляются и полученные знания, нормы фармацевтической этики и деонтологии, интеллектуальная среда обитания. Пациент, получивший право выбора аптечного заведения через информацию, стремится показать свою финансовую независимость, знания о лекарствах через рекламу, свою самостоятельность и таким образом диктует провизору правила поведения с ним.

Исходя из этого, именно роль руководителя как управленца, должна сыграть  основную роль в повышении мотивации фармацевтических работников, т.к.  их профессионализм длительное время приносили в жертву коммерческим интересам. Разработка и внедрение системы менеджмента позволят совмещать профессиональную этику с коммерческими интересами аптеки, ставя на первое место интересы пациента.

Особо важное значение при внедрении системы менеджмента в работу фармацевтических предприятий играет его составляющая – контроль, функция, которая обеспечивает  решение задач организации, его связь с делегированием.

Нами проанализированы концептуальные работы классиков менеджмента с точки зрения требования сегодняшнего дня для более глубокого осмысления направленности управленческих функций в работе предприятия. 

Более важным является, как заметила Мэри Паркер Фоллетт, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя [1].

Анализируя работу управленцев в фармации,  следует отметить, что они сопротивляются переменам, ведь для них это нарушение привычной зоны комфорта, нежелание нести консолидированную ответственность за свою работу, проявляется некая автономность.

Поэтому  в этих  организациях положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Организация не проводящая делегирование полномочий, контроль над их исполнением  – это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.

Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия [1]:

  1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Даже, если это утверждение, верно, есть ряд причин, по которым не следует всё выполнять самому – во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
  2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
  3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
  4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
  5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Необходимо учитывать при этом Рекомендации Ньюмена для преодоления негативного воздействия контроля на поведение сотрудников:

- устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

- устанавливать двустороннее общение (у подчиненного должна быть возможность открыто обсудить проблемы системы контроля);

- избегать чрезмерного контроля;

- устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

- вознаграждать за достижение стандарта.

Результаты проведенного анализа применяются при проведении занятий с практическими работниками на курсах повышения квалификации и специализации по специальности «Организация и управление фармацией», что дает возможность руководителям системы фармации более осмысленно подходить к обеспечению беспрерывного контроля над  отдельными процессами и их взаимодействием в пределах системы.

 

Список использованных источников

  1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента  / Общ. ред. и вст. статья Л.И. Евенко. – М.:  Дело, 1997. -704с.
  2. Наказ МОЗ України № 166 від 22 липня 1993 р. «Про подальше удосконалення системи післядипломної підготовки лікарів (провізорів)»
Категорія: Секція_6_2015_03_27 | Додав: clubsophus (2015-03-26)
Переглядів: 485 | Рейтинг: 0.0/0
Переклад
Форма входу
Категорії розділу
Секція_1_2015_03_27
Секція_2_2015_03_27
Секція_3_2015_03_27
Секція_4_2015_03_27
Секція_5_2015_03_27
Секція_6_2015_03_27
Секція_7_2015_03_27
Пошук
Наше опитування
Яка наукова інформація Вас найбільше цікавить?
Всього відповідей: 624
Інтернет-ресурси
Підписатися через RSS2Email

Новини клубу SOPHUS



Наукові спільноти
Статистика
free counters

Онлайн всього: 2
Гостей: 2
Користувачів: 0