Кухарчук Юлія
аспірант
Львівська комерційна академія
м. Львів
БЮДЖЕТУВАННЯ В СИСТЕМІ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ АВТОДИЛЕРСЬКИХ КОМПАНІЙ
Господарювання за ринкових умов, особливо в період економічної кризи, часто пов’язане з непередбачуваністю обставин, що підвищує значення планування всіх сторін діяльності організації. Динамічність зовнішнього середовища вимагає застосування творчого підходу до обліку, планування, аналізу та контролю.
Ефективність управлінської діяльності залежить від постійної наявності інформації про рух грошових коштів на підприємстві і реальну наявність грошей, можливості з високим ступенем ймовірності передбачити наявність грошей на конкретний період часу і вчасно виявити невикористані резерви.
Одним з найбільш ефективних методів управління грошовими потоками, інструментом управління, орієнтованим на досягнення кінцевих цілей діяльності підприємства та його підрозділів, є бюджетування. Бюджетування є комплексною системою заходів й охоплює основні сторони діяльності підприємства та координує їх. Причому, приймаючи управлінські рішення, на всіх рівнях менеджменту акцент ставиться на фінансовій стороні, що й дає можливість досягти таких цілей, як оптимізація витрат, максимізація прибутку, збалансованість залучених фінансових ресурсів з напрямами їх використання як у обсягах, так і в часі, а отже, сприяє в цілому поліпшенню фінансового стану підприємства.
В науковій літературі зустрічаються різні погляди на зміст процесу бюджетування, тому доцільно розглянути існуючі точки зору та зняти дискусійні аспекти терміну.
Так, С.В. Яременко зазначає що бюджетування – це управлінський механізм, який включає в себе планування, облік, аналіз і контроль діяльності підприємства, а також наступні за ним управлінські дії [1, с.83].
О.О. Терещенко вважає що бюджетування – це процес складання бюджетів та контролю за їх використанням [2, с.40].
Білобловський С. пише, що бюджетування – це технологія фінансового планування обліку, контролю доходів і витрат, одержуваних від бізнесу на всіх рівнях керування, що дає змогу аналізувати прогнозовані й отримані фінансові показники [3, с. 20]. Інші вітчизняні автори розглядають бюджетування як процес планування майбутньої діяльності та оформлення його результатів системою бюджетів [4, с.40; 5, с.323].
Таким чином бюджетування можна охарактеризувати як процес організації управління фінансово-господарською діяльністю суб’єктів господарювання, який базується на формуванні та розробці бюджетів для обраних об’єктів, організації контролю за їх виконанням, аналізі відхилень від бюджетних показників та регулюванні на цій основі господарської діяльності з метою досягнення встановлених цілей із урахуванням впливу середовища функціонування.
Отже, для успішного бюджетування діяльності автодилерських компаній необхідна чітка деталізація управлінських процесів, регламентація повноважень та відповідальність усіх працівників управління.
Існують три основні підходи до складання бюджетів: «знизу вверх», «зверху вниз» та ітеративний метод. При використанні підходу «знизу вгору» бюджет складається, виходячи з планів діяльності підрозділів та проектів, які передаються вгору для визначення за ними агрегованих результативних показників для всієї компанії. Підхід «зверху вниз» - бюджет складається, спираючись на цільові показники, поставлені керівництвом підприємства. У разі ітеративного підходу бюджетування містить низку умовних етапів. Інформація спочатку поширюється від вищого керівництва до нижчих ланок управління, а потім узагальнюється.
Для автодилерських компаній рекомендуємо використовувати ітераційну процедуру бюджетування. Спочатку зверху запускаються цільові фінансові показники, потім формуються за напрямом «знизу вгору» вся система бюджетів компанії до основних завершальних бюджетів. Тобто в першу чергу складаються бюджети по торгово-сервісних комплексах, а потім вони зводяться в систему бюджетів в цілому по компанії - загальний бюджет.
Далі необхідно проаналізувати їх відповідність поставленим керівництвом цільових показників (обіговість, рентабельність, ліквідність та ін.). Якщо бажані значення цільовим показникам досягаються, бюджет подається керівництву на затвердження. Після цього він вноситься до програмного забезпечення «Бюджетировние – Comshare» для ознайомлення, виконання та контролю керівниками торгово-сервісних комплексів. Після цього проводиться аналіз планових показників та виконаного факту. Якщо за наслідками аналізу виявляється розбіжність одержаних цільових показників з бажаними, керівники торгово-сервісних комплексів повинні визначити масштаб відхилень і встановити доцільність проведення коригуючих заходів.
Щоб механізм бюджетного управління ефективно функціонував, ним необхідно управляти. Для цього компанія розробляє внутрішні регламенти, які містять правила, послідовність та логіку управління. Також регламенти задають динаміку процесу бюджетування, накопичують досвід компанії.
У компанії має регулярно поліпшуватись якість бюджетного процесу. Усі його учасники по закінченні бюджетного періоду повинні аналізувати всі плюси й мінуси розроблених бюджетів, вносити зміни до регламенту та бюджетної моделі [6, с.192-199].
Отже, доцільність впровадження та підтримки бюджетування на вітчизняних автодилерських компаніях не викликає сумніву. Воно дозволить покращити фінансові результати на основі управління прибутком та збитками; раціонально розприділяти і використовувати ресурси; оптимізувати витрати по підприємству і впровадити оперативний контроль за постійними та змінними витратами; поліпшити платоспроможність на основі ефективного управління грошовими потоками; підвищити якість та оперативність прийняття управлінських рішень; узгоджувати, координувати дії окремих підрозділів і відділів, а також напрямків діяльності для досягнення поставлених глобальних завдань. В кризових умовах господарювання перед підприємствами виникає проблема удосконалення системи бюджетування, що пов’язане з необхідністю забезпечення більш високої гнучкості та мобільності фінансового планування і контролю в умовах швидких негативних змін зовнішнього середовища, підвищенням фінансових ризиків та своєчасним впровадженням заходів щодо їх зниження.
Список використаних джерел
1. Яременко С. В. Реформы менеджмента: опыт лучших предприятий Украины и России [Текст] / С. В.Яременко. – Х. : Фолио, 1999, - 159 с.;
2. Терещенко О. О. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання [Текст] : навч. посіб. / О. О. Терещенко. – К. : КНЕУ, 2003. – 554 с.;
3. Білобловський С. Складові елементи процесу бюджетування [Текст] / С. Білобловскький // Економіка. Фінанси. Право. – 2002. – №8. – C. 135;
4. Крайник О. П. Фінансовий менеджмент [Текст] : навч. посібн. / О. П. Крайник, З. В. Клепикова. – Львів : Львівська політехніка ; К. : Дакор, 2000. – 260с.;
5. Савчук В. П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций [Текст] / В. П. Савчук. – К. : Максимум, 2001. – 600 с.
6. Дзьоба В. Б. Система бюджетів як спосіб підвищення ефективності управління підприємством [Текст] / В. Б. Дзюба // Науковий вісник Національного лісотехнічного університету України. – 2008. – №18.9. – С.56-59.
| 
