Архів / Archive

Головна » Статті » 2015_10_30_KamPodilsk » Секція/Section_3_2015_10_30

ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОЦЕСУ АДАПТАЦІЇ КЕРІВНИКІВ

Чорнобиль О.В., завідувач сектору міжнародних зв‘язків

Львівський регіональний інститут державного управління

Національної академії державного управління при

Президентові України, м. Львів, Україна

 

ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОЦЕСУ АДАПТАЦІЇ КЕРІВНИКІВ

 

Як свідчить практика, у західних компаніях програми адаптації персоналу для керівників, зокрема і найвищого рівня, є нерідко більш розповсюдженими ніж програми для рядових працівників [1, p. 13]. Організації розуміють, що виведення топ-менеджерів і менеджерів на належний рівень функціонування є важливим, адже лідерські позиції в компанії перебувають під максимальною увагою і впливають на чистий прибуток організації більш чітко [2]. Безперечно, що оцінки відрізняються залежно від розмірів компанії, однак «вартість одного топ-менеджера, який провалився, може сягати 2,7 мільйона доларів» [3, p. 57]. Разом з тим, 32% топ-менеджерів у глобальних компаніях, засвідчили, що їх досвід адаптації був незадовільним [4].

В результаті проведеного аналізу, ми з‘ясували, що адаптація керівників відрізняється від адаптації персоналу нижчої ланки за кількома параметрами:

  • з керівниками взаємодіє більша кількість стейкхолдерів;
  • керівники приходять на підприємство, щоб привнести конкретні стратегічні ініціативи, які радше вимагають зміну статус кво, ніж пристосування до нього;
  • керівники часто стикаються з унікальною і складною ситуацією яка вимагає унікальних рішень. 

Вже тривалий період часу окремі програми адаптації керівників функціонують у таких глобальних компаніях як Dell, Toyota, Generel Electric, PepsiCo та Bank of America. Аналіз цих програм засвідчує, що чим вищим є рівень, який посідає особа в організації тим унікальнішою і гнучкішою є програма адаптації.

Основні підходи до організації програми адаптації топ-менеджерів у Bank of America представлені у таблиці 1.

Таблиця 1

Програма адаптації топ-менеджерів у Bank of America

Інструмент адаптації персоналу

Мотиви використання інструменту

Коли використовується

Орієнтаційна програма

Включає інформацію про діяльність компанії, історію, культуру і цінності

1-й робочий день

План адаптації

Допомагає новим топ-менеджерам організувати процес адаптації і визначити його пріоритети

Надається протягом 1-го робочого тижня

Зустрічі з ключовими стейкхолдерами

Сприяє обміну важливою інформацією і визначенню очікувань

В перші 2 місяці

Інтеграція команди нового лідера

Допомагає прискорити побудову взаємовідносин між новим топ-менеджером і членами його команди

Протягом 3-го місяця роботи

Інтеграція нового колеги

Допомагає прискорити побудову взаємовідносин між новим топ-менеджером рештою команди топ-менеджерів

Протягом 3-го місяця роботи

Контрольні зустрічі з ключовими стейкхолдерами

Допомагають діагностувати потенційні проблеми, отримати зворотний зв‘язок і виробити рішення проблем

Протягом 4-го місяця роботи

Обмін професійною інформацією між топ-менеджерами

Допомагає новому топ-менеджеру зустрітись і обмінятись професійною інформацією з іншими топ-менеджерами

  •  

Зворотний зв‘язок «360 градусів»

Допомагає новому топ-менеджеру виміряти показники своєї діяльності, базуючись на даних від тих, хто їх оточує

Через 6 місяців після призначення

 

На думку фахівців, у Bank of America на сучасному етапі працює одна з найбільш ефективних програм адаптації топ-менеджменту. У період з 2006 по 2010 рік до Bank of America було найнято 189 зовнішніх топ-менеджерів і понад 200 внутрішніх кандидатів пройшли процес формальної адаптації на нових посадах [1].

Програма адаптації топ-менеджменту у Bank of America має три основні цілі:

  • мінімізувати кошти від провалів топ-менеджерів;
  • прискорити досягнення топ-менеджерами визначених показників діяльності;
  • сприяти безперешкодній інтеграції топ-менеджерів.

Результатом впровадженого підходу є те, що, так званий «рівень провалів» (показник, який характеризує відсоток адаптаційних програм, які завершились звільненням їх учасників) топ-менеджерів у Bank of America складає 12%, порівняно з 40% в середньому у великих банківських установах світу [5].

 

Список використаних джерел

1.Bauer T. N. Onboarding new employees: Maximizing success. SHRM Foundation’s Effective Practice Guideline Series [Text] / T. N. Bauer – SHRM, 2011. – 54 p.

2.Van Velsor E. Why executives derail: Perspectives across time and culture [Text] / E. Van Velsor, J. Leslie // Academy of Management Executive. – Vol. 9, No. 4 (Nov., 1995). – РР. 62-72.

3.Watkins M. D. The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter, Updated and Expanded [Text] / M. D.Watkins. – Harvard Business Review Press, 2013. – 304 p.

4.Pomeroy A. Better executive onboarding processes needed [Text] / A. Pomeroy // HR Magazine. – Vol. 51. – Issue 8(Aug 2006). – Р. 16.

5.Conger J. A. Accelerating leadership performance at the top: Lesssons from the Bank of America‘s executive on-boarding process [Text] / J. A. Conger, B. Fishel // Human resource Management Review. – 2007. – 17. – Р.442-454.

Категорія: Секція/Section_3_2015_10_30 | Додав: clubsophus (2015-10-30)
Переглядів: 448 | Рейтинг: 0.0/0
Переклад
Форма входу
Категорії розділу
Секція/Section_1_2015_10_30
Секція/Section_2_2015_10_30
Секція/Section_3_2015_10_30
Секція/Section_4_2015_10_30
Пошук
Наше опитування
Яка наукова інформація Вас найбільше цікавить?
Всього відповідей: 621
Інтернет-ресурси
Підписатися через RSS2Email

Новини клубу SOPHUS



Наукові спільноти
Статистика
free counters

Онлайн всього: 1
Гостей: 1
Користувачів: 0