Чорнобиль О.В., завідувач сектору міжнародних зв‘язків
Львівський регіональний інститут державного управління
Національної академії державного управління при
Президентові України, м. Львів, Україна
ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОЦЕСУ АДАПТАЦІЇ КЕРІВНИКІВ
Як свідчить практика, у західних компаніях програми адаптації персоналу для керівників, зокрема і найвищого рівня, є нерідко більш розповсюдженими ніж програми для рядових працівників [1, p. 13]. Організації розуміють, що виведення топ-менеджерів і менеджерів на належний рівень функціонування є важливим, адже лідерські позиції в компанії перебувають під максимальною увагою і впливають на чистий прибуток організації більш чітко [2]. Безперечно, що оцінки відрізняються залежно від розмірів компанії, однак «вартість одного топ-менеджера, який провалився, може сягати 2,7 мільйона доларів» [3, p. 57]. Разом з тим, 32% топ-менеджерів у глобальних компаніях, засвідчили, що їх досвід адаптації був незадовільним [4].
В результаті проведеного аналізу, ми з‘ясували, що адаптація керівників відрізняється від адаптації персоналу нижчої ланки за кількома параметрами:
- з керівниками взаємодіє більша кількість стейкхолдерів;
- керівники приходять на підприємство, щоб привнести конкретні стратегічні ініціативи, які радше вимагають зміну статус кво, ніж пристосування до нього;
- керівники часто стикаються з унікальною і складною ситуацією яка вимагає унікальних рішень.
Вже тривалий період часу окремі програми адаптації керівників функціонують у таких глобальних компаніях як Dell, Toyota, Generel Electric, PepsiCo та Bank of America. Аналіз цих програм засвідчує, що чим вищим є рівень, який посідає особа в організації тим унікальнішою і гнучкішою є програма адаптації.
Основні підходи до організації програми адаптації топ-менеджерів у Bank of America представлені у таблиці 1.
Таблиця 1
Програма адаптації топ-менеджерів у Bank of America
|
Інструмент адаптації персоналу
|
Мотиви використання інструменту
|
Коли використовується
|
|
Орієнтаційна програма
|
Включає інформацію про діяльність компанії, історію, культуру і цінності
|
1-й робочий день
|
|
План адаптації
|
Допомагає новим топ-менеджерам організувати процес адаптації і визначити його пріоритети
|
Надається протягом 1-го робочого тижня
|
|
Зустрічі з ключовими стейкхолдерами
|
Сприяє обміну важливою інформацією і визначенню очікувань
|
В перші 2 місяці
|
|
Інтеграція команди нового лідера
|
Допомагає прискорити побудову взаємовідносин між новим топ-менеджером і членами його команди
|
Протягом 3-го місяця роботи
|
|
Інтеграція нового колеги
|
Допомагає прискорити побудову взаємовідносин між новим топ-менеджером рештою команди топ-менеджерів
|
Протягом 3-го місяця роботи
|
|
Контрольні зустрічі з ключовими стейкхолдерами
|
Допомагають діагностувати потенційні проблеми, отримати зворотний зв‘язок і виробити рішення проблем
|
Протягом 4-го місяця роботи
|
|
Обмін професійною інформацією між топ-менеджерами
|
Допомагає новому топ-менеджеру зустрітись і обмінятись професійною інформацією з іншими топ-менеджерами
|
|
|
Зворотний зв‘язок «360 градусів»
|
Допомагає новому топ-менеджеру виміряти показники своєї діяльності, базуючись на даних від тих, хто їх оточує
|
Через 6 місяців після призначення
|
На думку фахівців, у Bank of America на сучасному етапі працює одна з найбільш ефективних програм адаптації топ-менеджменту. У період з 2006 по 2010 рік до Bank of America було найнято 189 зовнішніх топ-менеджерів і понад 200 внутрішніх кандидатів пройшли процес формальної адаптації на нових посадах [1].
Програма адаптації топ-менеджменту у Bank of America має три основні цілі:
- мінімізувати кошти від провалів топ-менеджерів;
- прискорити досягнення топ-менеджерами визначених показників діяльності;
- сприяти безперешкодній інтеграції топ-менеджерів.
Результатом впровадженого підходу є те, що, так званий «рівень провалів» (показник, який характеризує відсоток адаптаційних програм, які завершились звільненням їх учасників) топ-менеджерів у Bank of America складає 12%, порівняно з 40% в середньому у великих банківських установах світу [5].
Список використаних джерел
1.Bauer T. N. Onboarding new employees: Maximizing success. SHRM Foundation’s Effective Practice Guideline Series [Text] / T. N. Bauer – SHRM, 2011. – 54 p.
2.Van Velsor E. Why executives derail: Perspectives across time and culture [Text] / E. Van Velsor, J. Leslie // Academy of Management Executive. – Vol. 9, No. 4 (Nov., 1995). – РР. 62-72.
3.Watkins M. D. The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter, Updated and Expanded [Text] / M. D.Watkins. – Harvard Business Review Press, 2013. – 304 p.
4.Pomeroy A. Better executive onboarding processes needed [Text] / A. Pomeroy // HR Magazine. – Vol. 51. – Issue 8(Aug 2006). – Р. 16.
5.Conger J. A. Accelerating leadership performance at the top: Lesssons from the Bank of America‘s executive on-boarding process [Text] / J. A. Conger, B. Fishel // Human resource Management Review. – 2007. – 17. – Р.442-454.
| 
