Мамич Андрій
студент
Науковий керівник: д.е.н., Гуржій Н.М.
Запорізьский національний університет
м. Запоріжжя
ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ ТА ІННОВАЦІЙНОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА
Корпоративна культура включає в себе загальні правила поведінки, мову спілкування, ідеологію бізнесу, стандарти якості, моделі соціального етикету, звичаї і ритуали відносин між колегами, субординацію, переваги, тобто все те, що визначає «відповідну» поведінку кожного індивідуума всередині компанії [1].
Корпоративна культура – це сприйняття службовцями навколишньої дійсності. Кожен бачить реальність в залежності від їхнього місця, революційні зміни пов'язані з інноваціями, а також саме ставлення до участі в інноваційному підприємництві сприймаються службовцями по-різному, в залежності від їх національної культури, професіоналізму, місця роботи і корпоративних субкультур.
Часто сутність культури організації розкривають наступні характеристики:
- новаторство і схильність до ризику;
- точність аналізу, увага до деталей;
- націленість на результат (а не на методи і процеси досягнення результату);
- спрямованість на людей (облік впливу, що здійснюється під впливом управлінських рішень на співробітників організації);
- командний підхід (пріоритет дій команди над діями окремих співробітників);
- агресивність (налаштованість співробітників на конкурентну боротьбу, а не на спокійну роботу);
- стабільність (пріоритет прагнення організації до збереження статусу
кво перед стратегією зростання).
Розглянемо історію компанії SONY. Коли в 1945 р Масару Ібука заснував компанію SONY, він впровадив ідеологію, яка приділяє велику увагу об'єднаному духу робочих команд і присвятив себе роботі по досягненню технологічної переваги компанії. Цілями впровадження корпоративної ідеології були створення таких умов роботи, щоб інженери могли відчувати задоволення від використання технологічних інновацій і усвідомлювати свою місію в суспільстві. Ібука прагнув, щоб його молода фірма активно працювала в області впровадження нових технологій і виробництва для відновлення Японії і відродження національної культури. Щоб досягти цих цілей, фірма ввела управлінські директиви, що включали заохочення технічних удосконалень і зосередження на виробництві складної продукції, яка має великий попит на ринку незалежно від кількості вироблених товарів. Головну увагу менеджмент компанії приділяв здібностям окремих співробітників, їх результативності та індивідуальним особливостям, для того щоб вони могли продемонструвати свої здібності і вміння найкращим чином.
Для адаптації внутрішньофірмової культури до нових інноваційних умов, менеджери можуть використовувати три системи: винагороди, навчання і соціалізації.
Система винагород. Люди роблять той обсяг роботи, за який їм платять. Для виконання службовцями специфічних завдань, часто пов'язаних з інноваціями, керівництво встановлює систему бонусів та інших компенсаційних виплат. Оскільки стратегічні новації заново визначають корпоративні та ринкові цілі компанії, від вищої ланки управління потрібен перегляд критеріїв оплати праці і винагороди. Наприклад, в компанії IBM нова компенсаційна система замінила менш ефективну практику річних бонусів, яка стимулювала службовців до досягнення короткострокових показників будь-якими методами. Було створене нове мікросередовище, де основними показниками стали етика і соціально маркетингова орієнтація.
Система навчання. Фірми наймають службовців з різним рівнем професіоналізму і забезпечують їм можливість навчання та перекваліфікації як на робочому місці, так і через відвідування конференцій, семінарів або курсів підвищення кваліфікації. Навчання для керівництва робить можливим донести до службовців пріоритетні завдання компанії, ціннісні орієнтири, погляд на конкурентів, навколишнє середовище і майбутнє фірми в цілому. Чим інтенсивніше навчання, тим вище розуміння внутрішньої культури компанії та завдань керівництва. Стимулом до впровадження стратегічних новацій є організація спеціальних «тренувальних навчальних баз по проекту».
Система соціалізації. Неформальне спілкування між службовцями фірми і їх комунікації з менеджерами дуже багато значать в процесі реалізації інноваційних стратегій. Буфети та кафетерії формують дружню неформальну культуру. Стиль одягу, уніформа визначають положення, яке займає службовець або менеджер, і вимагають відповідного стилю поведінки. І, нарешті, керівники, які організовують різні пікніки і спортивні заходи, природно, об'єднують колектив.
Отже, можна зробити два принципово важливих висновки про взаємозв'язок інновацій та внутрішньої організаційної культури компаній.
По-перше, вибір керівництвом того чи іншого способу адаптації до змін у зовнішньому середовищі залежить від типу прийнятої в фірмі культури. Чим простіше і ясніше дана культура, тим більше можливостей для безболісного проведення інновацій. Однак для успішного їх впровадження необхідні такі риси комплексних культур, як наявність системи стимулювання творчості та ініціативи, постійне підвищення кваліфікації службовців і максимально ефективна соціалізація.
По-друге, впроваджуючи ту чи іншу інновацію, керівництво змушене змінювати і традиційну культуру компанії, адаптуючи її до досягнення нових цілей і завдань.
Таким чином, перед керівником стоїть завдання використання позитивних рис старої культури для впровадження інновацій; створення «інноваційного клімату», коли інновації стають необхідною умовою існування фірми; побудови нової організаційної культури для досягнення максимальних вигод від стратегічних нововведень.
Список використаних джерел
1. Юрченко, В.В. Корпоративна культура організації [Текст] / В.В. Юрченко, Мельник Ю.В, Богданова Н.В. – К.: Центр учбової літератури, 2014 – 144 с.
| 
