Архів / Archive

Головна » Статті » 2016_03_31_Lviv » Секція/Section_8_2016_03_31

ВПРОВАДЖЕННЯ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ НА ПІДПРИЄМСТВАХ МАЛОГО БІЗНЕСУ

Редченко Костянтин

д.е.н., професор,

завідувач кафедри аудиту, аналізу та оподаткування,

Львівська комерційна академія

м. Львів

 

ВПРОВАДЖЕННЯ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ НА ПІДПРИЄМСТВАХ МАЛОГО БІЗНЕСУ

 

З часу публікації відомої статті професора Гарвардської школи бізнесу Роберта Каплана і директора Nolan Norton Institute Девіда Нортона “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” (1992 р.) минуло вже майже чверть століття. За цей час концепція збалансованої системи показників (Balanced Scorecard) здобула величезну популярність у всьому світі: написано сотні книг і тисячі статей, проведено десятки наукових конференцій, створено різноманітне програмне забезпечення і численні посібники з впровадження. Вчені і бізнесмени, політики та менеджери, державні чиновники і бізнес-консультанти продовжують вивчати й обговорювати цю концепцію, яка знайшла своє застосування у багатьох сферах. Крім приватного бізнесу, збалансована система показників успішно використовується державними установами, лікарнями, університетами, органами місцевого самоврядування тощо. В Україні Balanced Scorecard відома з початку 2000-х років і сьогодні є однією з найбільш поширених систем стратегічного та управлінського контролю. Разом з тим, широкому загалу відомі, переважно, приклади використання збалансованої системи показників міжнародними компаніями, а її потенціал у сфері середнього і малого бізнесу залишається недостатньо розкритим.

Зауважимо, що Каплан і Нортон з самого початку задумували Balanced Scorecard як систему вимірювання ефективності та підтримки стратегічного управління для великих диверсифікованих компаній, що зазнають труднощі з реалізацією “багатоповерхових” (розгалужених за численними напрямами діяльності) стратегій. У декількох своїх ранніх статтях і книзі “Збалансована система показників: від стратегії до дії” [1], що вийшла друком у 1996 році, Каплан і Нортон викладають загальні принципи розробки та методику впровадження Balanced Scorecard виключно на прикладі великих організацій (промисловість, торгівля, страхування, банківська справа).

Однак минає кілька років і ситуація змінюється. Автори збалансованої системи показників у своїй другій книзі “Організація, орієнтована на стратегію” (2000 р.) на питання: “Чи може Balanced Scorecard застосовуватися у малому бізнесі, новому бізнесі і швидко змінюваному бізнесі?” з упевненістю відповідають: “Наша відповідь – так, на всі три питання”. При цьому Каплан і Нортон посилаються на успішний досвід впровадження Balanced Scorecard на невеликому підприємстві Southern Gardens Citrus (200 співробітників), що спеціалізується на переробці цитрусових, а також у кількох неприбуткових організаціях: New Profit, Duke Children's Hospital і May Institute, у кожній з яких працює від дюжини до пари сотень людей [2, c. 369].

Разом з тим, шлях від перших проектів, пов’язаних із розробкою збалансованої системи показників на підприємствах малого бізнесу, до широкого впровадження цієї системи, є непростим.

За результатами опитування, проведеного авторами статті [3] серед представників малого бізнесу Великобританії та Кіпру, було виявлено, що значна частина респондентів ніколи не чула про збалансовану систему показників, а переважна більшість тих, хто чув, ніколи цю систему не застосовували. Зокрема, 80% британських респондентів відповіли, що не знають нічого про Balanced Scorecard, а з тих 20%, які знайомі з цієї системою, лише четверта частина застосовує її на практиці [3, c. 12].

На Кіпрі зі збалансованою системою показників не знайомі 55% респондентів, знайомі – 45%, а практично використовує – лише близько 10%. Тільки дві кіпрські компанії (з числа опитаних) впровадили Balanced Scorecard більше, ніж 3 роки тому [3, c.  14].

В Україні, згідно наших власних досліджень, знайомі з концепцією Balanced Scorecard більше 60% керівників і власників підприємств малого бізнесу, але використовують на практиці – лише 3-4%. Така ситуація пояснюється як традиційною недовірою вітчизняного менеджменту до західних методик управління бізнесом, так і значною мінливістю стратегій діяльності невеликих фірм під впливом несприятливого зовнішнього бізнес-середовища. 

Реальна стратегія будь-якої організації складається з двох частин – запланованої і змінною. Відмінність між великими компаніями і малими полягає в тому, що у перших запланована стратегія переглядається лише періодично, наприклад, щороку, а кардинально змінюється (за умови грамотної початкової підготовки) ще рідше – раз у 3-5-10 років. У маленьких фірм стратегія не може так довго протриматися “на плаву” без істотних змін. Крім того, ступінь мінливості стратегії буває настільки значним, що її формальне подання у вигляді традиційного стратегічного плану або стратегічної карти, яку пропагують Каплан з Нортоном, стає для малої фірми практично неможливим і недоцільним.

Винятком з цього правила можуть бути фірми, діяльність яких пов'язана з управлінням знаннями. У тих галузях, де частка інтелектуальної праці є дуже високою (інформаційні технології, консалтинг, університети та школи бізнесу, рекламні агентства, видавництва тощо), проект з впровадження Balanced Scorecard має більші шанси завершитися успіхом, ніж в порівнянних за розмірами (кількістю співробітників, доходами, вартістю активів) виробничих або торговельних фірмах.

Підприємства малого бізнесу за допомогою збалансованої системи показників отримують не тільки інформацію про прогрес у впровадженні стратегії та ключові показники ефективності. Вони також вирішують наступні завдання:

- обґрунтування та чіткий вибір напрямів розвитку бізнесу;

- розуміння менеджерами того, що повинна робити організація і як вона робить це на практиці;

- розвиток здатності менеджерів визначати пріоритети і зосереджуватися на них (мається на увазі, насамперед, досягнення оптимального співвідношення між довгостроковим розвитком короткостроковою операційною ефективністю);

- досягнення гнучкості організації завдяки використанню нових знань в процесі стратегічного та операційного планування.

При цьому для невеликої організації краще орієнтуватися на спрощений варіант збалансованої системи показників, а для великої компанії, відповідно, на більш складний. Недотримання цього правила, швидше за все, призведе або до неефективного використання ресурсів фірми, або до побудови системи управлінського контролю з функціоналом, що не відповідає реальним потребам менеджменту.

 

Список використаних джерел

1. Kaplan R. S. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action / R. S. Kaplan, D. P. Norton. – Boston : Harvard Business Press, 1996. – 322 p.

2. Kaplan R. S. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment / R. S. Kaplan, D. P. Norton. – Boston : Harvard Business School Press, 2000. – 416 p.

3. Giannopoulos G. The Use of the Balanced Scorecard in Small Companies / G. Giannopoulos, A. Holt, E. Khansalar, and S. Cleanthous // International Journal of Business and Management. – 2013. – Vol. 8, No. 14. – P. 1-22.

Категорія: Секція/Section_8_2016_03_31 | Додав: clubsophus (2016-03-31)
Переглядів: 428 | Рейтинг: 0.0/0
Переклад
Форма входу
Категорії розділу
Секція/Section_1_2016_03_31
Секція/Section_2_2016_03_31
Секція/Section_3_2016_03_31
Секція/Section_4_2016_03_31
Секція/Section_5_2016_03_31
Секція/Section_6_2016_03_31
Секція/Section_7_2016_03_31
Секція/Section_8_2016_03_31
Пошук
Наше опитування
Яка наукова інформація Вас найбільше цікавить?
Всього відповідей: 621
Інтернет-ресурси
Підписатися через RSS2Email

Новини клубу SOPHUS



Наукові спільноти
Статистика
free counters

Онлайн всього: 1
Гостей: 1
Користувачів: 0