Архів / Archive

Радик Сніжана

слухач магістратури

Тернопільський національний економічний університет

м. Тернопіль

ВДАЛІ ПРОЕКТИ СВІТОВИХ ТА ВІТЧИЗНЯНИХ КОМПАНІЙ НА БАЗІ МЕТОДІВ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ

Одним з елементів бухгалтерського обліку, який отримав можливість стрімко розвиватися і удосконалюватися, є управлінський облік. Саме він відзначився трансформацією у стратегічний управлінський облік. Це було зумовлено, перш за все, появою нових вимог до суб’єктів господарювання у конкурентному глобалізованому середовищі. Управлінський облік як процес виявлення, фіксації, акумулювання, аналізу, трансформації й інтерпретації інформації, яка використовується управлінським персоналом всередині підприємства з метою прийняття управлінських рішень для забезпечення ефективної фінансово-господарської діяльності, поклав початок стратегічному управлінському обліку. Стратегічний менеджмент як ще один, певним чином залежний від обліку напрям, який є процесом оцінки зовнішнього середовища, формулювання організаційних цілей, ухвалення рішень, направлених на створення і утримання конкурентних переваг, здатних забезпечити бізнесу прибуток у довгостроковій перспективі доповнив стратегічний управлінський облік.

Через свою багатовекторність точного визначення дана дефініція ще не отримала. Досі навколо цього питання точаться суперечки. Серед вчених відсутня єдність у визначенні стратегічного управлінського обліку як виду, напряму чи методу управлінського обліку, що породжує проблему відсутності теоретичного обґрунтування стратегічного управлінського обліку. Проте, Інститут сертифікованих управлінських бухгалтерів (CIMA) визначає стратегічний управлінський облік як «форму управлінського обліку, в якій акцент робиться на інформації, що відноситься до зовнішніх факторів, а також на внутрішньостворену інформацію» [1, с.54].

Хоча стратегічний управлінський облік і перебуває на етапі свого становлення, але найефективніші його інструменти уже давно знайшли своє застосування. Їм завдячують своїм виникненням одні з найбільш вдалих проектів світових компаній-гігантів та великих вітчизняних фірм.

Варто зауважити, що найпершими і найпопулярнішими серед чисельних методів стратегічного управлінського обліку є target, kaizen costing і activiti based costing.

Target costing – це різниця між цільовою ціною реалізації і цільовим прибутком. Як тільки собівартість встановлена, підприємство повинне визначити цільові витрати за кожним компонентом. Ця концепція має багаторічний досвід застосування в сотнях відомих компаній і авторитетну думку провідних фахівців у сфері маркетингу, виробничого менеджменту та управлінського обліку. Використання системи цільової калькуляції собівартості дозволяє координувати і контролювати всю виробничу діяльність підприємства відповідно до важливого стратегічного орієнтиру заданих витрат. Тобто, тут мова йде про необхідність стратегічного планування і визначення ціни товарної продукції, обрахунку прибутку, а, в кінцевому результаті, досягнення запланованої собівартості. Тож, основна формула собівартості за цим методом така: ціна – прибуток = собівартість.

Згідно концепції target costing: 1) ринкова ціна трактується як «цільова ціна» (target price); 2) очікувана (бажана) норма прибутку визнається «цільовим прибутком» (target profit); 3) собівартість продукту, розрахована за залишковим принципом, носить назву «цільова собівартість» (target cost) [2, c. 312].

Історія target costing пов'язана із довоєнною Німеччиною – випуском «народного» автомобіля VolksWagen, який повинен був стати доступним найширшим верствам населення, водночас, не повинен був бути збитковим для виробника. Детальніше пропонуємо розглянути простий обрахунок ціни тогочасного автомобіля такої марки.

Потрібно було відштовхуватись від загальної купівельної спроможності – 1000 марок (враховуючи середній достаток німецького народу), 10 марок – знижка за для більшої доступності. Але прибуток, враховуючи таку вартість, був надто малий, а собівартість залишалась на достатньо високих позиціях. Саме тому було прийнято стратегічно важливе рішення спрямувати виробництво у раціональніше русло: замінити заплановане оснащення автомобіля гідравлічними гальмами на гальма з механічним приводом. Це зекономило 30 марок. Разом з тим, дозволило задовольнити конкурентні переваги підприємства в ціні і щодо прибутку, а також споживачі потреби німецького народу. Ще одним прикладом вдалого застосування методу є корпорація Toyota, якій вдалося не лише випустити достойний продукт на рівні бізнес-одиниці, а й на геополітичному та геоекономічному рівні забезпечити прогресивний розвиток японської економіки та економік партнерів. Наприклад, за Кіотським протоколом невикористані квоти на викиди парникових газів Україна передала Японії в обмін на гібридні Toyota Prius, які і є результатом вдалого впровадження target costing.

Ці світові виробник автомобілів та інші великі компанії різних країн незмінно використовують також кaizen costing. Зауважимо, що цей інструмент має свої при­клади успішного впровадження на території нашої держави. Так, метод реалізується підприємством Coca-Cola Beverijys (Україна), уповноваженим американською компанією Coca-Cola на виготовлення продукції під брендовою торговою маркою. Уже зараз застосування кaizen costing приносить свої успіхи. Вплив такого поліпшення на роботу світових виробників Coca-Cola можна оцінити на основі: зміни дизайну (пляшка), цінових показників, при незмінному багаторічному рецепті. Таким чином утримуються лідерські позиції на світовому ринку. Що стосується української компанії, то тут слід констатувати, що абсолютно усі співробітники українського заводу залучені до модернізованого виробництва, тобто створюються нові робочі місця, підвищується продуктивність виробництва, а також встановлюються високий рівень, який демонструється у своєму секторі ринку в Україні.

Value chain costing – інструмент виділення окремих ланцюжків, на яких створюється вартість продукту, шляхом тісної взаємодії. Прикладом вдалого застосування інструменту калькулювання на основі VCC є будівельна фірма Комбуд. Адже, капітальне будівництво характеризується цілою низкою організаційно-техно­логічних особливостей, які суттєво впливають на організацію та методику як управлінського так і стратегічного управлінського обліку, зокрема на інструмент калькулювання вартісних ланцюжків. Для цього методу характерний розподіл за видами діяльності, а так як фірма виконує різні види діяльності: будiвельно-монтажнi роботи всiх видiв, ремонтнi, пусконаладжуваннi та реставрацiйнi роботи; створення комплексної проектно-кошторисної документацiї по капiтальному будiвництву, розширенню та технiчному переобладнанню об’єктiв цільового призначення, то тут є сприятливі умови для вдалої реалізації такого інструменту стратегічного управлінського обліку. Окрім того, Комбуд підсилив свій ланцюжок, довіривши реалізацію, як завершальний етап, безпосередньо власному підрозділу, а не реєлтерам, як часто роблять у цьому бізнесі. Це і забезпечило досягнення конкурентних переваг за рахунок value chain costing.

Таким чином, було відкрито надзвичайно дієві методи стратегічного управлінського обліку і не лише продемонстровано їх успішність на практиці, а й показано приклад для інших компаній щодо реалізації власних перспективних проектів.

Список використаних джерел

1. Бруханський, Р. Ф. Облік і аналіз у системі стратегічного менеджменту аграрного підприємництва [Текст] : Монографія / Р. Ф. Бруханський. – Тернопіль : ТНЕУ, 2014. – 384 с.

2. Бухгалтерський облік [Текст] : навчальний посібник / Р. Ф. Бруханський, О. П. Скирпан. – Тернопіль : ТНЕУ, 2014. – 444 с.