Игнатьева А.В., профессор
Московский государственный институт международных отношений,
Арапова И.В., специалист Управления прямых продаж и телемаркетинга Департамента розничных продаж ООО СК «ВТБ Страхование»,
слушатель магистериума,
Одинцовский Гуманитарный Университет
г. Москва, Россия
К ВОПРОСУ О ФОРМИРОВАНИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ
Обобщая требования, которые предъявляются к современным структурам управления организациями, следует отметить, что методика их проектирования должна основываться, прежде всего, на научных принципах с учетом личных качеств и опыта руководителей, хорошо знающих специфику организаций.
Постоянно возрастающая тенденция к изменениям в управлении имеет двойственное значение: с одной стороны, наблюдается тенденция сохранения традиционных форм организации управления, с другой, появляются новые, более гибкие, плоские структуры, допускающие широкие возможности управления не только по вертикали, но и по горизонтали, что значительно усложняет управление. В этих условиях необходимо, прежде всего, четкое разграничение полномочий и ответственности руководителей и исполнителей на всех уровнях управления и во всех структурных подразделениях, что является необходимым условием эффективного функционирования организаций и их выживания на рынке товаров и услуг. Однако исследования показывают, что система управления характеризуется рядом особенностей, которые необходимо учитывать при проектировании организационных структур:
- системе управления присущи статистические черты, отражающие форму и структуру управления, это, прежде всего, схема организационного управления с составляющими ее элементами и взаимосвязями;
- в системе управления можно выделить также и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Здесь имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей;
- как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура более консервативна. Отсюда – требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.
- среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует также и неформальный элемент (человек), который рассматривается сегодня как самое сильное конкурентное преимущество и самая большая ценность.
Таким образом, все эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с выбором и проектированием структуры управления. Рассмотрим предпосылки, которые необходимо учитывать при решении данной задачи.
- Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.
- Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации и определенным образом формализовать процесс распределения этих решений по уровням управления.
- Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений.
- Следует помнить, что организационное проектирование (моделирование) должно осуществляться накануне значительных преобразований структуры управления конкретной компании, которые продиктованы, как правило, необходимостью продвижения нового продукта (услуги) на рынок, созданием в связи с этим новых структурных подразделений и усилением конкурентных преимуществ.
Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется весь процесс управления. Спроектировать достаточно эффективную структуру управления – значит определить такое соотношение всех ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно достигаются поставленные цели.
Широкие возможности для проектирования открывает организационное моделирование. Это один из методов проектирования структуры управления, в основе которого лежит выбранная модель, позволяющая для каждого уровня управления, с учетом его загрузки и пропускной способности, распределить полномочия и ответственность и, таким образом, выбрать и оценить тот или иной вариант структуры управления.
Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры. Например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделений, разработку документации, регламентирующей деятельность подразделений и системы в целом.
Организационное моделирование, развиваясь как в научно-теоретическом плане, так и в прикладных направлениях, может охватывать различные аспекты структуры управления: управленческий, информационный, социально- психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения задач проектирования, начиная с расчета количественных параметров и до организационного регламентирования подразделений. И, наконец, метод позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях затруднительно.
Перечисленные факторы обусловили выбор метода организационного моделирования в качестве инструмента для проектирования организационной структуры управления. Содержание этапов проектирования представлено на рисунке 1.
Рис. 1. Блок схема процесса проектирования структуры управления методом организационного моделирования
Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых схемах управления, в которых фиксированы количество уровней, наименования и численность структурных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии процесса проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. За основу выбирается матрично-штабная схема управления, которая допускает все виды управления, как по вертикали, так и по горизонтали и при необходимости может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно- функциональную или линейную.
Учитывая сказанное, на первом этапе происходит выбор матрично-штабной схемы управления.
На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры. Сущность этой задачи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигаются оперативность и гибкость управления, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений. В связи с этим, задача распределения управленческих решений по уровням является наиболее важной и ответственной в разработке общей методики проектирования структуры управления. Постановка ее вытекает также из определения оптимальной структуры управления, которым мы руководствуемся в своих исследованиях. Кроме того, руководителю, стоящему во главе современного предприятия, успешно решать задачу комплексного управления достаточно сложно. Поэтому необходимо исследовать и выявить:
- Решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и кончая выработкой решения;
- Решения, для реализации которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля.
Решения, которые уполномочены принимать руководители низших уровней.
Третий этап основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании варианта структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического, либо координирующих уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле:
,
где – суммарная трудоемкость (час); - трудоемкость i-го управленческого решения (час); – число повторений i-го решения на j-ом уровне; - количество управленческих процедур.
Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:
где - расчетное число руководителей; - трудоемкость принятия управленческих решений (час); -действительный фонд времени одного сотрудника (час).
Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что его загрузка находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня путем передачи полномочий руководителю другого уровня либо путем их объединения. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях.
Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.
Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет, исходя из заданных параметров объекта управления, оценить возможность формирования координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого - и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.
На четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры, и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.
На пятом этапе процесса проектирования структуры управления решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений с учетом нормы управляемости.
На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.
Три последующих этапа – седьмой, восьмой и девятый представляют собой этап организационного регламентирования, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.
Объемные расчеты действующей структуры управления компании ООО СК «ВТБ Страхование» показывают, что дальнейшее ее формирование необходимо проводить в рамках матрично-штабной схемы управления с акцентом на создание и развитие проектных групп, то есть тематического управления. Для этого есть и объективные причины, такие как сложность трудового процесса, доминирование инновационного характера деятельности, непредсказуемость и динамичность внешней среды. Фрагмент схемы управления в компании представлен на рисунке 2.
Рис 2. Фрагмент схемы управления в компании ООО СК «ВТБ Страхование»
Рынок страхования достаточно динамичен в своем развитии, в появлении новых продуктов страхования и другой инновационной деятельности, так же он находится в прямой зависимости от экономического положения в стране, что подразумевает постоянную динамику во всех аспектах деятельности компании.
Соответственно, в достижении целей, которые динамично появляются перед компанией, помимо стабильных процессов, протекающих в ее деятельности, участвуют все звенья организации. Чтобы процесс был максимально слаженным и достижение целей было максимально эффективным, следует внедрять матрично-штабную схему управления с акцентом на создание и развитие проектных групп. Данная система управления подразумевает под собой эффективное использование специалистов при адаптации широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка.
Итак, что же дает внедрение матрично-штабной структуры в компании?
1) интеграция всех видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов (анализ рисков, андеррайтинг, маркетинг, финансирование, продажа, урегулирование убытков, клиентское сопровождение, обучение персонала);
2) получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов за минимальное время, так как внимание концентрируется конкретно на проект.
3) значительная активизация деятельности руководителей и сотрудников аппарата управления в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
4) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления в компании посредством передачи полномочий принятия решений на средний уровень, сохраняя при этом единство координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне;
5) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;
6) достижение большей гибкости и координации работ, т.е. лучшее и более быстрое реагирование данной структуры на изменение внешней среды;
7) преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая развитию функциональной специализации.
Данная структура будет актуальной для страховой компании потому, что в связи с достаточно частым появлением новых программ страхования следует формировать соответствующие штабы, чтобы разработкой и ведением проекта занимались именно они, а остальной штат компании вел непосредственно свою работу.
Список использованной источников
- Игнатьева, А.В. Исследование систем управления [Текст] : учебное пособие для студентов вузов / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. – М. : ЮНИТИ–ДАНА, 2010.
- Игнатьева, А.В. Менеджмент [Текст] : учебно-практическое пособие / А.В.Игнатьева, М.М. Максимцов, И.В. Вдовина [и др.]. – М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2010.
- Максимцов, М.М. Менеджмент [Текст] : учебник / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А.Комаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
- Романов, А.Н. Производственный менеджмент [Текст]: учебник / А.Н. Романов, М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева [и др.]. – М. : Изд. «Проспект», 2013.
- Игнатьева, А.В. Концептуальные основы совершенствования механизма управления образовательными системами [Текст] / А.В.Игнатьева // Вестник ГУУ. – 2013. – № 15.
- Игнатьева, А.В. Управление издержками как механизм антикризисного управления [Текст] / А.В.Игнатьева, Д.О.Кузнецов // Предпринимательство. – 2013. – № 5.
- Игнатьева, А.В. Современный подход к понятию «Производственный потенциал предприятия» [Текст] / А.В.Игнатьева, М.М. Максимцов и др. // Транспортное дело России : серия «Экономика, управление, транспорт». – 2013. – № 3.
- Коротков, Э.М. Исследование систем управления [Текст] : учебник. – М. : ДеКа. 2003.
- Игнатьева, А.В. Разработка стратегии создания и коммерциализации инновационного продукта [Текст] /А.В.Игнатьева, Н.А.Александрюк // Предпринимательство. – 2014. – №11.
|
